咨詢式績效管理體(tǐ)系建設

第一(yī)章  認識績效管理

(一(yī))什麽是績效

(二)影響績效的主要因素

(三)什麽是績效管理

(四)績效管理的流程

(五)績效管理與績效考評

(六)績效管理的核心目的

(七)績效管理的誤區

第二章  以績效爲導向的崗位分(fēn)析

(一(yī))以績效爲導向崗位分(fēn)析的方法

1.以流程爲主

2.以頭腦風暴爲輔

案例：某公司培訓專員(yuán)崗位的職責分(fēn)析

(二)以績效爲導向崗位分(fēn)析的作用

1.确定崗位的關鍵業績指标（工(gōng)作結果）

2.确定崗位的工(gōng)作過程指标（日常工(gōng)作狀态）

案例：某公司質檢員(yuán)崗位說明書(shū)

第三章  績效管理體(tǐ)系建設

(一(yī))績效計劃

1.什麽是目标

2.什麽是績效計劃

3.目标管理體(tǐ)系的建立（企業、部門、崗位績效指标的構建）

4.績效目标指标的設計方法

   1)根據平衡計分(fēn)卡和關鍵業績指标（KPI)的方法來設計績效指标

   a.如何設計财務指标

   b.如何設計客戶指标（外(wài)部客戶、工(gōng)作客戶、員(yuán)工(gōng)客戶）

   c.如何設計過程運營指标

   d.如何設計學習成長指标

   e.如何設計管理指标

案例分(fēn)析：依據前一(yī)天訪談的崗位分(fēn)析如何确定該崗位的績效指标（平衡計分(fēn)卡思路）

   2)根據企業、部門及崗位核心價值的方法來設計關鍵業績指标(KPI)

咨詢案例：某制造企業生(shēng)産經理績效指标的設計（KPI思路）

   3)根據崗位職責設計指标

咨詢案例：某公司出納崗位的績效指标

   4)以工(gōng)作任務的方法設計工(gōng)作目标

   a.工(gōng)作任務目标

   b.配合工(gōng)作任務目标

   c.工(gōng)作任務實施計劃

案例分(fēn)析：高翔6月份的月度工(gōng)作目标

   5)态度、能力指标的設計方法

案例分(fēn)析：某公司态度、能力指标的設計

   6)部門間工(gōng)作配合指标的設計方法

案例分(fēn)析：某公司工(gōng)作顧客滿意度評價表

5.确定目标指标的計算方法

6.如何設定目标指标值

7.制定年度關鍵業績指标并分(fēn)解到月度

8.根據月度關鍵業績指标制定工(gōng)作行動計劃

咨詢案例：某公司如何運用平衡計分(fēn)卡（BSC）及關鍵業績指标（KPI）工(gōng)具建立績效指标體(tǐ)系

分(fēn)組讨論：每組讨論制定一(yī)個崗位的績效指标

(二)績效監控

1.什麽是績效監控

2.員(yuán)工(gōng)工(gōng)作信息的收集

3.目标執行過程中(zhōng)的跟蹤檢查

4.采取有效的工(gōng)作跟蹤方式

5.績效監控過程中(zhōng)的誤區

6.績效監控面談關注問題

案例分(fēn)析：高翔6月份階段性工(gōng)作彙報

(三)績效考評

1.績效考評的目的

2.績效考評的方法

3.選擇考評者

4.不同時間的績效考核内容及結果應用

   1)月度考核的内容及結果應用

   2)半年考核的内容及結果應用

   3)年度考核的内容及結果應用

5.考核失真現象解析及解決辦法

案例分(fēn)析：李主管的績效考評

(四)績效改進

1.分(fēn)析工(gōng)作績效差距

2.确定績效改進的内容及改進措施

案例分(fēn)析：高翔6月份工(gōng)作完成情況的績效評價

咨詢案例：某公司績效管理辦法

第四章  以績效爲導向的員(yuán)工(gōng)激勵

一(yī)、了解激勵

1.什麽是激勵

2.激勵和績效的關系

3.激勵的模式

二、具體(tǐ)激勵理論在績效管理實際工(gōng)作中(zhōng)的應用

1.需要層次理論

2.目标期望理論

3.行爲強化理論

4.公平理論

5.挫折理論

案例分(fēn)析：小(xiǎo)王爲何跳槽？

6.績效管理中(zhōng)的具體(tǐ)激勵措施

分(fēn)組讨論：結合工(gōng)作實際分(fēn)析日常工(gōng)作中(zhōng)常見的10條激勵措施

第五章  績效面談

(一(yī))績效面談的态度

(二)成功績效面談的程序

1.開(kāi)場白(bái)

2.表達、提問、傾聽(tīng)

3.異議的處理

4.形成一(yī)緻意見，績效面談結束。

(三)績效面談中(zhōng)有效運用肢體(tǐ)語言

(四)績效面談應關注的問題

1.績效計劃面談的關注問題

2.績效監控面談的關注問題

3.績效評價與改進面談的關注問題

(五)績效面談中(zhōng)應注意的地方

案例分(fēn)析：曲經理的績效反饋面談

總結：績效管理流程

課程回顧與分(fēn)享：學員(yuán)的心得體(tǐ)會；學員(yuán)的案例分(fēn)享；老師的課程回顧與現場答疑

三、問卷（反應層面評估）：

    1.培訓項目結束時，立即通過問卷調查的形式，來收集受訓人員(yuán)對于培訓項目的效果和有用性的評估。包括對培訓講師、培訓科目、設施、方法、收獲、特别是培訓内容的看法。這個評估可以作爲改進培訓内容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考。

    2.依據授課内容，對學員(yuán)聽(tīng)課後的感知(zhī)情況，進行課程後評價并統計結果。将評價數據與培訓前調研數據做比對，以此來确定學員(yuán)在培訓前、後，對知(zhī)識掌握的提高程度。通過培訓前後的數據對比，将培訓效果的基本價值直觀體(tǐ)現出來，避免培訓後看不到效果的尴尬，讓企業領導看到實實在在的培訓效果，有利于培訓主管開(kāi)展工(gōng)作。

    3.問卷結果由合作機構或者終端企業彙總，并提供給培訓講師一(yī)份彙總版評估表。

    備注：問卷部分(fēn)根據合作機構及終端企業的需求選擇，可用機構或企業的評估問卷。

四、考試（學習層面評估）：

    1.培訓課程結束後，采用書(shū)面考試和課後作業的方式，考查學員(yuán)對課程内容的實際掌握情況。考試環節的設計，可幫助學員(yuán)對培訓内容整體(tǐ)回顧、總結、消化，并與自己實際工(gōng)作對接。

    2.考卷結果由合作機構或者終端企業彙總，并提供給培訓講師一(yī)份彙總版。

    3.作業部分(fēn)是培訓現場的延伸，引導學員(yuán)通過所學知(zhī)識結合工(gōng)作實際，對作業題進行深入分(fēn)析、思考，對作業題中(zhōng)出現的場景，找出更優的解決方案，提高參訓者由知(zhī)到行的轉化能力。

    備注：考卷及作業部分(fēn)由培訓師根據課程内容針對性設計。

五、跟蹤（行爲層面評估）：

    1.培訓項目結束後三個月，爲行爲改善期。講師針對本次授課内容，提出行爲層面的改善點，學員(yuán)對照需改善點的差距，提出改善措施，并由企業跟進檢查改善情況。由受訓人員(yuán)的上級、同事、下(xià)屬或者客戶觀察他們的行爲在培訓前後是否發生(shēng)變化，是否在工(gōng)作中(zhōng)運用了培訓中(zhōng)學到的知(zhī)識，确保學員(yuán)工(gōng)作技能的提高。這個層次的評估通常需要借助《行爲改善措施表》，來記錄學員(yuán)培訓後在實際工(gōng)作中(zhōng)的行爲變化。

    2.行爲層面的評估是考查培訓效果的最重要的指标，也需要企業投入較多的精力。

    備注：《行爲改善措施表》由培訓師根據課程内容和企業對學員(yuán)的要求針對性設計。