向華爲學習管理：HRBP工(gōng)作方法與實踐

一(yī)、HRBP的工(gōng)作理念

1、案例分(fēn)析

案例一(yī)：華爲公司硬件開(kāi)發部部長輔導，提升業績

案例二：華爲公司存儲開(kāi)發部平台歸一(yī)化建設，提升業績

2、人力資(zī)源如何爲業務創造價值？

（1）形成outside-in的視角與習慣

（2）深刻理解業務需求

（3）提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作

3、人力資(zī)源的工(gōng)作開(kāi)展要以業務爲中(zhōng)心，人力資(zī)源的工(gōng)作目标是助力業務成功。

（1）人力資(zī)源的工(gōng)作以業務爲中(zhōng)心：一(yī)切工(gōng)作來源于業務；一(yī)切工(gōng)作服務于業務；一(yī)切工(gōng)作衡量于業務。

（2）人力資(zī)源的工(gōng)作直接融入到業務運作中(zhōng)，人力資(zī)源的價值直接在業務活動中(zhōng)體(tǐ)現，人力資(zī)源的工(gōng)作效果直接由業務經營結果檢驗。

4、人力資(zī)源的演進

     執行者› 專業人員(yuán)› 業務夥伴

（1）從人員(yuán)行政管理

（2）到人力資(zī)源管理

（3）再到戰略人力資(zī)源管理

5、爲了成爲業務夥伴，人力資(zī)源需要轉型，讓時間分(fēn)向價值增值工(gōng)作傾斜

（1）減少事務性工(gōng)作

（2）增加策略性工(gōng)作

（3）讓人力資(zī)源的工(gōng)作對業務的成功運作貢獻戰略性價值

6、華爲實踐：基站HRBP十四條軍規

二、HRBP的組織保障

1、HR BP（業務夥伴）

（1）組織設置模式

（2）職責

        提供業務導向的HR解決方案

        推動HR流程循環

2、HR COE（領域專家）

（1）組織設置模式

（2）職責

        設計HR政策、流程和制度

        對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一(yī)起推廣新的制度方案

3、HR SSC（人事服務共享中(zhōng)心）

（1）組織設置模式

（2）職責

        交付行政事務性的HR服務

        優化運營

4、華爲實踐：HRBP的組織設置

三、HRBP的角色職責

1、戰略夥伴：Strategic Partner

（1）做什麽？

（2）有什麽價值？

（3）案例：某産品線人力資(zī)源部支撐産品線做業務發展戰略（數據中(zhōng)心交換機）。

2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator

（1）做什麽？

（2）有什麽價值？

（3）案例：某産品線人力資(zī)源部針對基層管理者做轉身輔導。

3、HR流程運作者：HR Process Operator

（1）做什麽？

（2）有什麽價值？

案例：某産品線人力資(zī)源部支撐高潛員(yuán)工(gōng)培養與發展。

4、關系管理者：Relationship Manager

（1）做什麽？

（2）有什麽價值？

案例：某産品線人力資(zī)源部支撐部門組織和業務調整。

5、變革推動者：Change Agent

（1）做什麽？

（2）有什麽價值？

案例：某産品線人力資(zī)源部支撐業務變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、核心價值觀傳承的驅動者：Core Value

（1）做什麽？

（2）有什麽價值？

案例：某産品線人力資(zī)源部組織開(kāi)展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

四、HRBP的工(gōng)作切入點：理解業務、識别痛點

一(yī)、華爲實踐：人力資(zī)源戰略思考

二、概述

HRBP要想做出大(dà)的價值貢獻，前提就要找到合适的價值發力點，即工(gōng)作切入點。對于比較複雜(zá)的業務，單靠個人的一(yī)般性理解不夠了，需要在合适的管理模型的指導下(xià)，系統性理解業務，才能識别出痛點，找到合适的工(gōng)作切入點，而BLM模型是一(yī)個非常合适的參考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）業務領先模型

1、什麽是BLM

是一(yī)個公司中(zhōng)高層管理者用于戰略制定與連接的工(gōng)具與框架，同時也是人力資(zī)源深刻理解業務，準确挖掘業務需求與痛點，制定人力資(zī)源解決方案，推動業務成功的工(gōng)具與框架。

2、戰略制定

（1）戰略意圖

        企業的發展方向和最終目标

（2）市場洞察

了解宏觀環境、技術的發展、行業與市場趨勢、客戶需求與痛點、競争對手的策略與動向以識别機會和風險，目的是爲了解釋市場上正在發生(shēng)什麽以及這些改變對公司來說意味着什麽。

（3）創新焦點

進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資(zī)源中(zhōng)過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資(zī)和處理資(zī)源，以應對行業的變化。

（4）業務設計

對外(wài)部環境的洞察爲探索可能的業務設計提供了基礎，而期望的業務設計則将企業的内部組織能力和戰略控制點轉化爲公司價值。業務設計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動範圍，價值增值和風險管理。

3、戰略執行

（1）正式組織

爲确保組織任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核标準，包括人員(yuán)單位的大(dà)小(xiǎo)和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員(yuán)和活動的物(wù)理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體(tǐ)去(qù)完成團隊的重要任務。

（2）人才

人力資(zī)源的特點、能力以及競争力。要使戰略能夠被有效執行，員(yuán)工(gōng)必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。對于既定的關鍵任務，需要人們有合适的技能和動力來實現它。

（3）氛圍與文化

組織的行爲方式。有效的組織文化會培養、獎勵和強化關鍵任務的有效執行。企業的價值觀、行爲期望、非正式的溝通網絡以及權力分(fēn)配方式如何有助于實現關鍵任務。

三、華爲實踐：蘇研組織診斷

五、解決痛點：幹部管理與培養

1、視頻(pín)分(fēn)析：奠基者

2、幹部隊伍建設存在的問題與面臨的挑戰

（1）問題

管理者忙于事務性工(gōng)作，到處救火(huǒ)，雖然很忙，但抓不住工(gōng)作重點，再加上相應的管理技能掌握不到位，組織能力建設、人員(yuán)管理與激勵、流程優化與建設等工(gōng)作開(kāi)展不理想，組織運作不夠高效。

公司雖然花費(fèi)了很大(dà)代價，組織了很多培訓，也開(kāi)展了不少培養活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。

（2）挑戰

如何建立管理幹部願意主動學習崗位職責要求的關鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。

如何推動管理幹部深刻理解崗位職責，能夠把握工(gōng)作重點，聚焦高價值工(gōng)作。

如何确保管理幹部掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能，并且養成相應的意識和行爲習慣。

3、幹部管理

（1）奮鬥型幹部是管理出來的

（2）幹部管理框架

        任職标準：管理崗位任職标準

        任職管理：選、用、育、留

        組織運作：幹部管理活動有效運作基礎

4、幹部培養

（1）基于角色職責，綜合多種手段進行培養！

行爲的轉變，首先源于意識的轉變！

綜合工(gōng)作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養手段，幫助管理人才轉變意識和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培養方案

角色認知(zhī)課堂培訓

角色認知(zhī)案例研讨

角色認知(zhī)診斷輔導：轉身輔導、診斷輔導、提升輔導

角色認知(zhī)行動學習

六、解決痛點：員(yuán)工(gōng)任職管理

1、專業崗位任職管理體(tǐ)系

通過任職管理，牽引和推動技術人才能夠專注在技術崗位上持續發展，自己成爲自我(wǒ)能力提升責任人，從而有效提升技術人才專業化水平，并且确保技術人才價值的充分(fēn)發揮。

（1）任職通道

（2）任職資(zī)格

（3）人崗匹配

2、專業崗位任職通道

建立既長又(yòu)寬的技術人才職位發展序列，牽引技術員(yuán)工(gōng)願意在技術崗位上長期持續發展。

案例分(fēn)析：華爲公司技術崗位任職通道

3、專業崗位任職資(zī)格管理

建立簡單實用、可操作性強的技術人才任職資(zī)格管理體(tǐ)系，幫助員(yuán)工(gōng)準确識别自我(wǒ)當前的技術能力水平，找到差距，不斷提升自我(wǒ)。

案例分(fēn)析：華爲公司技術人才任職标準

4、專業崗位人崗匹配

（1）建立推動員(yuán)工(gōng)有意願不斷提升自我(wǒ)技術能力的意願，自己爲自己的成長負責，有效提升自己的技術能力。

（2）案例分(fēn)析：華爲公司人崗匹配實踐

5.7解決痛點：教練式輔導

1、案例分(fēn)析：如何轉變部門總監的意識，有效開(kāi)展組織能力建設

2、人力資(zī)源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰

（1）問題

        -我(wǒ)是人力資(zī)源，與業務管理者不在一(yī)個層面，無法對話(huà)。

        -我(wǒ)是人力資(zī)源，不懂業務，怎麽可能幫業務管理者解決問題呢。

        -我(wǒ)是人力資(zī)源，管理經驗還不如業務管理者豐富，怎麽可能幫助業務管理者提升能力呢。

（2）挑戰

人力資(zī)源是否能夠輔導業務管理者？

人力資(zī)源該如何輔導業務管理者？

3、教練式輔導的價值

人力資(zī)源的殺手锏，讓人力資(zī)源的價值得到更大(dà)程度的發揮。

讓你能夠與管理者對上話(huà)，讓你能夠在不懂業務的時候還能知(zhī)道業務解決問題，讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

4、教練式輔導的招式套路：GROW

案例分(fēn)析《《武林外(wài)傳》傳外(wài)傳—佟掌櫃苦練教練式輔導》，引導學員(yuán)深刻理解教練式輔導。

認識GROW

（1）制定目标

（2）了解現狀

（3）讨論方案

（4）确定意願

視頻(pín)分(fēn)析：輔導PL轉變認識，改變做法

教練式輔導本質

八、解決痛點：新上崗幹部90天轉身輔導

案例分(fēn)析：某公司某地辦事處經理轉身輔導

1、新上崗幹部轉身問題

（1）現象：依據原有的工(gōng)作經驗，保持原有的工(gōng)作思路，繼續原有的工(gōng)作方式，去(qù)應對新的工(gōng)作崗位，新的工(gōng)作要求。

（2）結果：無法适應新的工(gōng)作環境，無法做好新的崗位工(gōng)作。

（3）案例：某開(kāi)發組長晉升爲部門經理，無法适應新的崗位，造成部門工(gōng)作不能順利開(kāi)展。

2、新上崗幹部轉身輔導價值

幫助新上崗幹部調整角色認知(zhī)，轉換工(gōng)作思路，快速适應新的崗位要求，做好新的崗位工(gōng)作，成功轉身。

3、新上崗幹部轉身理論

（1）新上崗幹部的轉身期長度

（2）新上崗幹部的轉身期特征

（3）新上崗幹部的轉身期挑戰

4、新上崗幹部轉身輔導

（1）新上崗幹部的轉身輔導階段

（2）新上崗幹部的轉身輔導技能

5、華爲實踐：杭研小(xiǎo)P向前沖

九、解決痛點：診斷與輔導

一(yī)、概述

1、演練：幫助團隊主管小(xiǎo)王識别痛點

2、診斷價值

幫助管理者認識與理解業務的問題與需求，分(fēn)析根因，制定系統科學的解決方案。

3、診斷框架

（1）診斷維度

（2）診斷問題

（3）診斷輔導

二、診斷框架：團隊診斷與輔導

1、組織診斷案例：華爲公司某産品線硬件部組織診斷

2、團隊診斷模型

（1）業務管理

（2）團隊管理：人員(yuán)管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設

人員(yuán)管理：工(gōng)作管理、成長管理、态度管理

團隊能力建設：能力提升、技術積累、技術梯隊

團隊氛圍建設：員(yuán)工(gōng)關系、工(gōng)作氣氛、團隊文化

3、團隊診斷過程

（1）團隊現狀調查

（2）團隊問題分(fēn)析

（3）管理問題輔導

（4）管理改進輔導

4、團隊診斷案例：華爲公司某産品線存儲産品合作部團隊診斷

三、診斷問題：組織氣氛調查

1、華爲實踐：組織氣氛調查運作機制與經驗交流

（1）組織氣氛調查運作機制

（2）組織氣氛改進運作機制

（3）組織氣氛建設工(gōng)作經驗

四、診斷輔導：MFP：經理人反饋計劃

1、MFP是一(yī)套科學的工(gōng)具、系統化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開(kāi)團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我(wǒ)，思考改進，制定計劃，實施改進。

2、MFP實施三大(dà)步驟

（1）認真的報告解讀是起點

（2）富有成效的反饋會議是關鍵

（3）後續的行動真正體(tǐ)現效果

3、MFP關鍵特征

（1）聚焦“人員(yuán)管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員(yuán)管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我(wǒ)認知(zhī)，促進主管在人員(yuán)管理方面的自我(wǒ)改進（即如何領導人、管理人和發展人）。

（2）傳遞期望：該活動将清晰地傳達公司對“經理人卓越行爲的期望”。

（3）加強雙向溝通：MFP同時也将成爲員(yuán)工(gōng)與直接主管加強溝通互動的平台，以益于建立更加高效的團隊。